文｜集成服務中心 陳彥
系統集成項目追求的是低成本，高效率，而效率是項目管理的生命，影響效率的因素包括：工程技術、施工經驗、實施方案、現場管理能力以及維修、實施項目的響應時間和用工周期等，在社會成本日益增加的今天，提高項目的施工效率就顯得更加突出。項目實施屬地化管理，就是要縮小施工人員與項目地的距離，減少項目維修、實施的響應時間，降低差旅費用，這些措施是顯而易見的，也比較容易理解的，但是我們現有的屬地集成隊伍的工程技術、施工經驗和現場管理能力相對于現有的項目實施需求和維修需求是不適應的，更談不上效率了，要解決這些問題，首先應對我們公司系統集成業務的發展過程進行了解，從更遠的視角，進行系統性的考慮和規劃。
了解過去：
為了適應市場發展的需要，藍色星際在2008年底成立了集成事業大部，在2009年又與原北京技術支持組合并在一起，成立了系統集成服務中心。系統集成服務中心當時的職責是負責北京地區以及全國范圍內的大型項目的組織施工，同時對中行的ATM項目進行集成配貨工作。
系統集成服務中心當時劃分了五個部：集成服務部、技術部、北京項目部、外埠項目部和政府項目部。
其中：
1、 集成服務部主要負責物料的管理、訂單的審核錄入、項目預算的編制和部分項目的集成加工等工作。
2、 技術部主要負責非聯網項目的售前方案、施工設計、機房效果圖的繪制等工作。
3、 北京項目部主要負責北京地區的產品維修、銀行聯網施工、銀行網點的監控施工和項目售后維修。
4、 外埠項目部主要負責北京以外地區的銀行項目的施工，如銀行監控網點的全省聯網項目就是由該部牽頭組織和施工，并輔助分公司進行項目的售后維修，另外還負責對分公司自己組織施工的項目進行施工方案和外包費用的審核等工作。
5、 政府項目部主要負責非銀行類項目的施工，在此期間公司承接的軍方倉庫項目，就是由該部負責的組織施實的，部分分公司也參與了屬地軍方項目的施工的，該部還需對分公司的施工方案和外包費用進行審核。
到目前為止我們主要的施工類型有：
1、 銀行監控聯網項目。
2、 軍方倉庫數字化監控項目。
3、 銀行網點監控項目。
4、 中行ATM監控項目。
其中中行的ATM監控是屬于成套產品銷售附帶設備安裝類的施工形式，配套的產品及附件全部是由集成服務中心按施工類型的要求設計好、交給工廠進行集成加工和配貨，再根據現場的ATM機型將與之配套的監控設備發到現場，由屬地分公司負責組織安裝，我們的施工人員只要按照包裝內的施工指導手冊進行布線、安裝和調試即可，通過這種集成的方式可以大大縮短現場設備安裝的工作量，降低對施工人員的技術要求，有效控制施工質量、縮短施工周期，施工效率得到了極大的提高。
在軍隊項目中我們也大量地采用這種集成產品，使得軍方倉庫項目能最大限度地實現了施工標準的統一和功能配置的模塊化，為方便售后維修奠定了良好的基礎。
在集成項目已成為我們的一個重要的業務支撐的今天，公司領導層對集成工作給予了更高的期望并提出了明確的要求：“保證質量、提高效率，降低費用”，要達這個要求，我們必須面對現有的困難、改變經營觀念，調整管理思路，適應公司業務發展的變化。
面對現實：
系統集成服務中心從成立至今，在分公司技術人員的共同努力下，我們已經累計完成了各類項目1487個，累積項目金額5.1億。這些項目大部分還在質保內，需要我們的技術人員持續不斷地進行售后服務工作，同時每年和還會有一部份項目要過質保期進入有償維修階段，除此以外我們還有逐年累積下來的在質保期內的DVR維修工作量和每年進入有償維修的階段DVR。
對于我們各級的技術支持工程師和項目經理，除了上面的相對固定的維修工作量以外，還有每年新簽訂的項目需要進行實施，新銷售的DVR需要維護。
任務和挑戰已近擺在了我們的面前，我們應該如何面對哪?去年我們通過人力資源部對我們各分公司的技術支持工程師、項目經理進行了摸底調查，在現在有的180多人的集成隊伍中，能獨立擔當這類項目的施工和維修能力的人員不足50%。在人員定編的現實狀況下，現有人員的施工能力不夠、水平不高、經驗不足等是我們面臨的最大問題。
另外我們還要面對工程資源集中配置的遺留問題，這幾年中，在以北京系統集成服務中心為主實施的軍方倉庫項目中，我們培養了一批能獨擋一面的項目經理，但是隨著工程項目的減少，這些有經驗的項目經理已經流失了，能向分公司分流人員又很少，這就出現了施工經驗和施工技術無法向分公司延續的斷層， 要承擔后續的維修服務我們不得不重新培養能適應該類項目維修的工程人員。
到目前為止，各分公司已成立了的集成部，并從基層提拔了有工程經驗和技術人能力的項目經理擔任集成主管，分公司根據各自的情況將技術支持人員工程師、項目經理也進行了整合，統一納入了集成主管的職責管理范圍，同時集成主管也肩負著對所轄辦事處屬地項目的職能管理，但是集成主管在職能管理上是沒有行政管理權的，在對屬地項目的管理中會遇到意想不到的阻力，他們自身可能還存在管理經驗不足之處，這就要求我們各級領導能給與更多的關懷和支持，特別是分公司總經理應運用行政管理權威，為他們掃清管理道路上的障礙，讓他們把更多的精力投入到項目管理上去，帶好、管好施工隊伍，在施工實踐中培養施工技術力量。
邁向明天：
項目的屬地化管理就是要建立以分公司主導、北京集成指導、分公司之間、辦事處之間協助的項目管理式，讓分公司的技術人員有更多的機會在工程施工階段積累經驗、提高施工水平，讓新培養出來的有經驗、有能力的工程人員分散配置在分公司或辦事處，通過傳幫帶，讓他們的經驗能夠傳承、技術能夠延續。
北京系統集成服務中心工作重心也由過去的直接參與項目的工程部向系統集成管理的職能部門轉型，部門的架構不變，我們還會保留一支規模有限的工程技術支持和施工設計隊伍，為屬地項目提供必要的施工技術支持和施工設計支持。
項目的屬地化管理是一個系統工程，它不僅僅是施工模式的屬地化，而且也需要物料的屬地化管理，建立與屬地項目相適應的集成物料庫房，縮短物料與市場的距離，減少應急項目和維修的響應時間。
屬地化管理模式的確立，表明了我們的項目拓展已成為銷售收入的重要補充，同時也是維持我們現有集成隊伍的主要收入來源。畢竟我們是一家系統產品供應商，產品銷售是我們一貫堅持的主業，工程項目應服務于產品的銷售，同時還應平衡好與工程商之間協作關系，在優先考慮毛利率較高的項目和聯網項目的前提下，維持一個比較合理的項目工程量，這些是我們應遵循的項目銷售策略。
在我們經營的產品銷售和項目銷售業務以外，我們還應看到工程維修服務也是產品，它的價格是由維修質量和維修效率決定的，它的市場預期就是每年出質保期的產品和項目，按每年我們自己施工并且已質保到期的中行ATM項目、軍隊倉庫項目的數量計算有償維修費用話，這將是一個非常可觀的數字。
工程維修服務也可以跑馬圈地，通過工程維修服務可占領更多的銀行監控維護保養市場的份額（尤其是ATM監控的維護保養市場），以服務質量和服務效率制勝，樹立良好服務信譽，為產品銷售拓展道路。
我們期盼的項目屬地化管理模式的推行，不僅要減少項目的差旅費用、提供項目實施和維修的響應時效，更長遠的目標是要建立一支高質、高效的項目服務隊伍，適應我們業務發展的要求。
時間如梭，轉眼間系統集成已經走過了5個年頭，收獲的秋天已悄悄地來臨，綻藍色的天空下，豐碩的果實已露出了甜美的微笑，正期待著我們的到來。
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